Sinds de start van het ComeniusNetwerk organiseren we geregeld masterclasses om met theorie en de ervaringen van onderwijsvernieuwers reflectie op het innovatieproces te stimuleren. Na zo’n masterclass neemt de waan van de dag je mee naar al je andere prioriteiten. De behoefte in het netwerk is om grondiger samen te leren over het innovatieproces. Het verbeteren en vernieuwen van onderwijs is iets waar velen mee bezig zijn, maar het blijkt een vak apart om een vernieuwing ook effectief en duurzaam in te zetten.

Er was nog geen leergang waarbij onderwijsvernieuwers van elkaar leren over het verduurzamen van onderwijsinnovatie over de instellingen heen. Sinds 2023 is er daarom een pilot leergang onderwijsinnovatie gestart, toegankelijk voor docenten uit mbo, hbo en wo. Met de pilot ontwikkelen we een traject wat evolueert over de jaren heen. We leren over de grenzen van de verschillende achtergronden heen, wat zorgt voor verrassingen en een diversiteit aan ideeën.

Het programma

Het programma bestaat dit eerste pilotjaar uit een intakegesprek om wederzijdse verwachtingen te bespreken, vier fysieke inhoudelijke dagen met verschillende thema’s, en tussendoor drie intervisies in kleine groepen van LeO-gangers (deelnemers aan de leergang). Telkens staan verschillende aspecten centraal rondom het veranderproces. Ben je zelf een docent of/en onderzoeker in het vervolgonderwijs? Of ben je benieuwd naar wat een leergang als deze kan bieden? We delen in dit tussentijdse verslag een beschrijving van de eerste twee bijeenkomsten. Deze opbrengsten kunnen behulpzaam zijn om zelf aan de slag te gaan met reflecties op jouw veranderproces.

Jezelf als veranderaar in kwadranten – De eerste leerdag

Veranderen start in de leergang bij reflectie op jezelf als veranderaar: waar sta je? En wat is jouw rol in relatie tot jouw team? Remco Coppoolse, associate Lector Organiseren van Verandering in Onderwijs, nam ons mee in kwadrantenmodellen van Williams & Parr (2004), Enninga (2018) en Smidt et al. (2007). Die blijken behulpzaam om jezelf als veranderaar te positioneren.

Om te beginnen kunnen we met de indeling van Williams & Parr (2004) bekijken in hoeverre de doelen en aanpak bekend zijn. Op basis daarvan kan je als (team van) vernieuwers bepalen welke strategie passend is. Zijn de doelen bekend en de aanpak ook? Dan is een projectaanpak effectief. Is de aanpak niet bekend? Dan is de strategie aanbevolen om stap voor stap te kijken hoe je het doel kunt bereiken. Je wilt bijvoorbeeld blended learning of zelfregulatie toepassen, maar je weet nog niet precies de route ernaartoe. Onverwachte resultaten en wendingen kunnen het verloop van de innovatie dan bepalen en sturen (Coppoolse, 2018). Zodra de doelen en resultaten onbekend zijn, maar de aanpak wel bekend is, is het maken van een film de denkbeeldige strategie. Als de doelen en de route beiden onbekend zijn, spreken zij over een expeditie.

	Aanpak bekend	Aanpak onbekend
Doel bekend	Project	Stap-voor-stap
Doel onbekend	Film	Expeditie

 

Processen voor niet-lineaire, iteratieve innovaties

Het kwadrantenmodel van Enninga (Enninga, 2018) gaat in op vier parallelle processen die nodig zijn om niet-lineaire, iteratieve innovaties te leiden. Zo houdt de innovatieleider zich bezig met het inhoudelijk ontwerpen van de vernieuwing, het stimuleren van creativiteit, het begeleiden van groepsdynamica en projectmanagement. Over de tijd dient de leider zich te bewegen in de verschillende aspecten om de ontwikkeling van een innovatie te bevorderen. Tijdens deze eerste LeO-dag legden we dit format op de grond, waarna deelnemers aan de leergang zich positioneerden en hun voorkeurspositie beschreven. Dat deden ze ook door een eigen ingebrachte theoretische model of principe mee te nemen. Opvallend was bijvoorbeeld dat veel vernieuwers enthousiast worden van de onderwijskundige puzzel en de vertaling ervan naar hun eigen onderwijspraktijk. Ze halen minder energie uit de empathische kant of ze geven projectmanagement te weinig aandacht. Het kwadrantenmodel leidt bijvoorbeeld tot inzichten in vragen over de teamcompositie, maar ook in de drive om te ontwikkelen als vernieuwer. Zinvol dus om inzicht te krijgen in jouw repertoire als vernieuwer.

	Rationeel	Empathisch/creatief/niet rationeel
Inhoud – wat?	Inhoudelijk ontwerpen/leiden. Bijvoorbeeld het (onderwijskundige) ontwerp van een bepaalde innovatie en wat hierover bekend is in wetenschappelijke literatuur.	Creativiteit vrijmaken/energie vrijmaken De innovatieleider zal het team moeten aanmoedigen om te divergeren en creatieve oplossingen te vinden en daarin keuzes te maken.
Proces – hoe?	Projectmanagement Dit gaat bijvoorbeeld over het bewaken van de scope, kwaliteit, tijd en het budget in het project.	Groepsdynamische processen De innovatieleider zal rekening moeten houden met de complexiteiten en dilemma’s in het team en daarbuiten.

Bron: (Enninga, 2018)

De relatie tussen onderwijsvernieuwers en spelers in het veld

Kwadrantenmodellen lijken favoriet bij veranderkundigen. Het model van Smid et al. (2007) kent vijf kwadranten. Het onderstaande model gaat in op de relatie tussen de vernieuwer en de spelers in het veld en geeft inzicht hoe de vernieuwer zijn interactie kan inrichtingen om de steun voor de vernieuwing te verbeteren (Smid et al., 2007). Langs twee assen worden de verschillende interactiemogelijkheden helder: de horizontale as gaat het over de mate van vertrouwen en de verticale as over de mate van overeenstemming. Vertrouwen gaat volgens Smid et al. (2007) over de kans dat een actie van de ander gunstig is voor jou of ten minste niet nadelig zal zijn, in ieder geval voldoende om een (vorm van) samenwerking aan te gaan.

Vuur, water, aarde en lucht

Naast deze modellen gingen we onder leiding van Jacco van den Uden, lector Change Management, aan de slag met theatrale oefeningen. Hoe klinkt het als je vanuit vier verschillende elementen (vuur, water, aarde en lucht) het gesprek aangaat met je collega over jouw doelen? We speelden cases na die in de context van deelnemers relevant waren. Kort door de bocht: het gaat bij vuur vooral om energie en ambitieuze plannen. Je ziet iemand overtuigend spreken die resultaatgericht vooruit wil. Bij water wordt er meer meebewogen met de sparringpartner. Hierin gaat het om luisteren en gericht op de ander zijn. Hoe dit overkomt en hoe je dit inzet, leidt tot reflectie bij deelnemers.

Systemen en netwerken – de tweede leerdag

De tweede leerdag stond in het teken van jezelf in relatie tot allerlei stakeholders en systemen in het veranderproces. Hier bewust van zijn is van belang voor duurzame onderwijsinnovatie. Klaasjan Visscher, Verena Schulze Greiving en Leon van der Neut ontwikkelden speciaal voor deze leergang een rollenspel om hier meer inzicht in te krijgen. Meer inzicht kan leiden tot meer grip op de situatie.

Theatrical Technology Assessment

Klaasjan Visscher zette rollenspellen al eens eerder in om inzicht te verschaffen in complexe samenwerking bij technologische innovaties. Hij ontwikkelde een rollenspel - Theatrical Technology Assessment, kortweg TTA - voor studenten zodat zij zich kunnen voorbereiden op hun toekomstige baan. Op deze manier kunnen de studenten complexe stakeholderdynamieken op een productieve en verantwoorde manier leren integreren. In het rollenspel komen zowel richtlijnen naar voren waardoor de studenten de discussies van echte belanghebbenden goed kunnen nabootsen, als vrijheid om te improviseren om zo hun eigen ideeën te ontwikkelen (Visscher, 2023).

Het rollenspel tijdens de tweede leerdag was gericht op het bestendigen van een onderwijsinnovatie. In de eerste ronde werd er op instellingsniveau gespeeld en in de tweede ronde op nationaal niveau. Er kwamen verschillende rollen naar voren. In de eerste ronde waren dit onder meer – uiteraard – de onderwijsvernieuwer, een student, collega, of lid van de examencommissie. In de tweede ronde zat dezelfde onderwijsvernieuwer tegenover onder andere een bestuurslid van ISO, een ambtenaar van OCW en een bestuurslid van een vakbond. Het rollenspel zorgde voor inzicht in omgang met onzekerheden, het ontwikkelen van een stakeholder-strategie en het meer grip krijgen op de dynamiek tussen stakeholders.

Innovatie op instellingsniveau

Voor het duurzaam inbedden van onderwijsinnovatie zal kennis en/of ervaring in stakeholdermanagement zinvol zijn. Daarnaast helpt het natuurlijk als de instelling zelf ook innovatie omarmt. Het middagprogramma stond in teken van de instelling.

Het is niet voldoende als een kleine groep enthousiastelingen zich bezighoudt met onderwijsvernieuwing. Je hebt een grotere groep docenten en teams nodig om als instelling innovatief te zijn en blijven. Implementatie en verankering van projecten gaat niet automatisch. Zo stagneert de implementatie vaak als de externe financiering (bijvoorbeeld vanuit het Comeniusprogramma of de Stimuleringsregeling) ophoudt en het project niet voldoende wordt ondersteund door de instelling zelf. Ook kunnen collega-docenten zich handelingsverlegen voelen om innovaties toe te passen of aan te passen voor hun eigen lespraktijk. Wat hierin niet helpt is dat er in gangbare opleidingstrajecten zoals de BDB, BKO, of SKO niet altijd ruimte is voor specifieke vaardigheden die bij onderwijsinnovatie aandacht vereisen. Instellingen zijn misschien niet altijd zo avontuurlijk, vernieuwend en lerend als ze zouden willen. De stap van innovatie naar inbedding – en daarmee échte verandering – wordt vaak niet of onvoldoende gezet.

Heeft jouw instelling bingo?

Op basis van een denktank van ervaren onderwijsvernieuwers stelde het ComeniusNetwerk acht adviezen op om onderwijsinnovatie te stimuleren, ondersteunen en in te bedden in onderwijsinstellingen. Deze adviezen luiden: Creëer een gedragen visie; Geef steun aan het middenmanagement; Maak tijd voor structurele inbedding; Omarm de onzekerheid en verbind onderwijsinnovatie en onderzoek; Koester het ecosysteem, niet het egosysteem; Zorg voor professionele ondersteuning; Zorg dat systemen open staan voor innovatie, en andersom; Wees betrokken en laat dat merken.

We sloten de dag af met het spelen van Bingo met de adviezen. Helaas had niemands' instelling bingo. Wil je zelf weten of jouw instelling bingo heeft? Je kunt de bingokaart met adviezen hieronder downloaden.

De leergang onderwijsinnovatie (LeO) is een intiatief van het ComeniusNetwerk. In 2024 kun je je aanmelden voor een nieuwe lichting. Voor meer informatie kun je contact opnemen met Idwer Doosje (regisseur LeO), Remco Coppoolse (mede-ontwerper) of Willemijn van Donk (secretaris ComeniusNetwerk).

Literatuur

Coppoolse, R. (2017). Werkregels voor innovatiemanagers: Vernieuwing in het hoger beroepsonderwijs in een versnelling. [Doctoral Thesis, Utrecht University]. Utrecht University of Applied Sciences.

Enninga, T. L. (2018). Armchair travelling the innovation journey : building a narrative repertoire of the experiences of innovation project leaders.

Smid, G., Bijlsma-Frankema, K., & Bernaert, G. (2007). Innovatie en vertrouwen in netwerken. Management & Organisatie.

Visscher, K. (2023). Experiencing complex stakeholder dynamics around emerging technologies: a role-play simulation. European Journal of Engineering Education. https://doi.org/10.1080/03043797.2023.219694

Auteurs

Idwer Doosje, Willemijn van Donk en Remco Coppoolse. Eindredactie door Lisa Prins.